关于人力资源管理学习课程全集，人力资源管理学这个很多人还不知道，今天小六来为大家解答以上的问题，现在让我们一起来看看吧！

1、从前大家都没有人力资源的概念，其实，人力资源是一个运用专业知识、管理知识，为企业在人员管理方面打理一切的职业。

2、在企业中通常细分为招聘专员、薪酬与绩效考核专员、员工关系处理专员、培训专员等。

3、通常的工作内容包括： 大量地与人沟通。

4、从事人力资源类工作，根据具体分工的不同，需要和企业高层、各部门负责人、企业普通员工、求职应聘者等等不同的对象交流沟通。

5、这是从事人力资源类工作最大的特点，也是工作内容中最重要的一部分。

6、 每天都将运用和处理很多的表格、数据，因为现代企业的人力资源管理工作通常都在使用这样的工具。

7、 撰写文件。

8、招聘计划、考核制度、培训方案……，讲究规范和流程的人力资源工作，几乎所有的工作都将伴随着文档。

9、 人力资源从业人员究竟是做什么的？ 从前大家都没有人力资源的概念，其实，人力资源是一个运用专业知识、管理知识，为企业在人员管理方面打理一切的职业。

10、在企业中通常细分为招聘专员、薪酬与绩效考核专员、员工关系处理专员、培训专员等。

11、通常的工作内容包括： 大量地与人沟通。

12、从事人力资源类工作，根据具体分工的不同，需要和企业高层、各部门负责人、企业普通员工、求职应聘者等等不同的对象交流沟通。

13、这是从事人力资源类工作最大的特点，也是工作内容中最重要的一部分。

14、 每天都将运用和处理很多的表格、数据，因为现代企业的人力资源管理工作通常都在使用这样的工具。

15、 撰写文件。

16、招聘计划、考核制度、培训方案……，讲究规范和流程的人力资源工作，几乎所有的工作都将伴随着文档。

17、 这个职业的薪资待遇怎样？ 总体来说：人力资源行业新进人员的平均薪资水平在1500-2500元之间，做到总监级别最高可以拿到10000以上。

18、也就是说人力资源从业人员的薪资待遇是随着职位的升高而提升的，这一点比较符合管理类职位的晋升规律，不同于专业、技术类职位。

19、 人力资源从业人员的平均薪资待遇，在“金融行业”中是最高的，可以拿到4500元以上，其次是“通讯•电信行业”，也可拿到4200元以上。

20、如果是服务于外企或者是合资企业，人力资源从业人员的薪资待遇将会更高。

21、当然如果你能做到人力资源总监，那你的年薪将会达到10万以上。

22、 人力资源从业人员的职业发展路径 发展路径：人力资源从业人员的入职门槛，目前不是很高，如果是人力资源管理、管理类、心理学等相关专业，就更容易一些。

23、但是将来的人力资源管理将会朝着更高的专业化发展，因此上述几个专业的很有可能在几年后成为较高的门槛。

24、从发展来看，人力资源本身是一个管理性质的岗位，因此企业内部晋升是主要的发展方向。

25、 转型机会：你可以运用你在这个领域累积的经验，转型走专家路线，例如企业管理咨询师、职业咨询师等。

26、 这个职业的薪资待遇怎样？ 总体来说：人力资源行业新进人员的平均薪资水平在1500-2500元之间，做到总监级别最高可以拿到10000以上。

27、也就是说人力资源从业人员的薪资待遇是随着职位的升高而提升的，这一点比较符合管理类职位的晋升规律，不同于专业、技术类职位。

28、 人力资源从业人员的平均薪资待遇，在“金融行业”中是最高的，可以拿到4500元以上，其次是“通讯•电信行业”，也可拿到4200元以上。

29、如果是服务于外企或者是合资企业，人力资源从业人员的薪资待遇将会更高。

30、当然如果你能做到人力资源总监，那你的年薪将会达到10万以上。

31、 人力资源从业人员的职业发展路径 发展路径：人力资源从业人员的入职门槛，目前不是很高，如果是人力资源管理、管理类、心理学等相关专业，就更容易一些。

32、但是将来的人力资源管理将会朝着更高的专业化发展，因此上述几个专业的很有可能在几年后成为较高的门槛。

33、从发展来看，人力资源本身是一个管理性质的岗位，因此企业内部晋升是主要的发展方向。

34、 转型机会：你可以运用你在这个领域累积的经验，转型走专家路线，例如企业管理咨询师、职业咨询师等。

35、   一、 日常流程管理           这是所讲的流程，就是一系列不断重复、有系统的行动或作业；始于投入，终于成果。

36、一件产品或一项目标达成了，就等于产生了一项成果。

37、            日常流程管理的基本内容包括以下内容：（1）选取最优先的流程。

38、（2）将工作流程书面化。

39、（3）建立日常管理系统。

40、（4）实施日常管理系统。

41、（5）检查流程是否稳定。

42、（6）建立标准化。

43、            2、日常流程管理的好处主要表现在这几个方面：（1）增加同事们互相沟通的机会，使大家更加清楚自己的工作任务。

44、（2）员工及其主管都可以迅速了解到工作流程有无改善。

45、（3）人力资源部门可以以此为依据对员工进行工作培训。

46、（4）将日常管理系统所学到的内容应用于其他的工作流程。

47、（5）找出目标管理所定的重点工作流程加以改善。

48、（6）为公司的质量管理小组提供改善依据。

49、（7）帮助本部门保持工作成果。

50、            日常流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是画出最优先工作的工作流程图。

51、按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。

52、有了这样一个流程图，一方面，每当发生问题时，我们可以以此为依据对问题进行系统的分析；另一方面，以这种书面化的方式对工作流程的叙述，可以使每位与流程有关或无关的同事都能显而易见地了解工作的每一步骤。

53、特别是在制作流程图的过程中，对外可以更加明白公司与客户的关系以及更多地了解客户的需求；对内可以避免重复的步骤以及减少资源的浪费。

54、            二、 个人发展计划            个人发展计划的宗旨在于“为您在公司的将来做准备”。

55、            随着世界经济的变化，公司的业务也会有持续的根本的改变。

56、为了适应公司的这种变化，公司需要员工能够不断的学习新的技能，并能以新的模式来思考公司的营运。

57、也就是说，个人发展计划是员工对多变的未来的回应。

58、            个人发展计划是协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。

59、通过个人发展计划，每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。

60、每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，以发展自己可多方运用的技能，把自己变成公司未来发展的一员。

61、假以时日，持续不断的个人发展计划将帮助每一位员工适应许多部门的工作。

62、            虽然个人发展计划可以提供公司未来需要的工作技能，但是，它不是升迁的渠道。

63、它提供许多可使个人、专业和财务上满足的契机，并帮助员工在机会降临之时为个人作好完全的准备。

64、个人发展计划用来帮助所有员工达成事业规划和发展，但是在决定是否符合自己的时候，要明白自己目前身处何处？公司未来几年内会演变到怎么样？自己在这几年的工作将发生哪些变化？这些变化对自己的工作能力具有挑战吗？如果了解到公司未来的走向，则可在适当的时候为自己做好定位；如果正处在自己事业的十字路口，则可以通过询问“我下一步要做什么？”来得到答案。

65、            三、 员工工作绩效目标和考核            员工工作绩效目标和考核，就是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种办法。

66、换言之，就是帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标的办法。

67、公司营运计划揭示要达到的公司使命，在下一年度要做的事项，各地区分公司协助总公司达成营运计划的分目标。

68、            可口可乐公司董事长兼首席执行官认为，因为一个人的价值观会直接影响其工作品质及工作经验，所以只讲求工作成果是不够的，也就是说，员工如何做（工作态度、工作方法）和要做什么（工作要项）都是非常重要的。

69、在具体的实施过程中，不但要将工作要项列出来，而且要与主管确定如何衡量工作绩效。

70、每人的工作绩效应该依据对公司营运计划的贡献程度和个人的工作绩效而定，因此所有的工作职责在拟定时，都要考虑到“SMART”五要素“            “S”──SPECIFIC，表示具体的、明确的行为。

71、            “M”──MEASUREABLE，表示可以衡量的行为；            “A”──AGREED，表示公司和个人共同认可的行为；            “R”──REALISTIC，表示是切实可行的、可以达到的行为；            “T”──TIME—BOUND，表示有时间性的，在特定时间之前要完成的行为。

72、        员工工作绩效目标及考核，其主要目的在于帮助员工达成工作目标，也帮助达成公司营运目标，同时，也是决定薪资的要素之一，但不是全部，员工薪金如何，要考虑目前的薪水与担任同类工作其他同事薪水的比较；现职工作上尚能调整的空间。

73、影响薪水的另一个原因是公司的支付能力。

74、公司必须考虑同行业、人力市场以及物价因素后，以公司财务状况决定调薪预算。

75、            在进行员工绩效目标的考核时，应注意以下事情：（1）将考核的内容对员工做一个彻底的详尽的说明。

76、（2）对员工详细地说明考核的功能，评定的内容，评价的基准，评分方法以及评定后的处理技巧。

77、（3）应设法排除评定者的各种偏差（宽大化倾向，主观化倾向，片面化倾向）。

78、（4）对评定结果的分析与平衡做一番检讨。

79、（5）灵活地运用评定结果。

80、            从以上可以看出，员工工作绩效目标及考核是个人发展与公司营运计划之间的桥梁。

81、            四、 激励因素在人力资源管理方面的作用            “胡萝卜不总是钱”，激励员工的积极性不能光用钱，其他激励因素同样有效。

82、            钱是有效的激励因素。

83、在激励的过程中，钱是必须的，但是如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。

84、愉快的员工就是生产力，员工的积极性就等于生产率。

85、积极性是一种动力，但无法度量，而生产率可以用完成任务的多少来衡量。

86、调动员工积极性的方法有很多。

87、美国的一项调查显示，员工的拥有权对公司的业绩有正面影响。

88、为了对有能之士作出回报及激励，高薪及资金等虽然必不可少，同时可考虑雇员对公司的拥有权，若员工本身也是公司的投资者，其归属感必然较强，决策的考虑也较全面。

89、            另外，在管理方面，资讯分享及参与管理也可调动员工的积极性，当员工学识水平提高，资讯科技普及时，雇员对公司的期望度提高，此时，公司的资讯必须相应地有较大程度的公开。

90、因为透明度增加应能加强雇员的信心。

91、培训不仅使员工能应付现今的工作，更能令员工有足够的装备来面对将来的新责任，同时培训也代表了公司对员工的重视，这种投资往往可调动员工的积极性。

92、        为了更有效地激励员工，内部提升机制是最后一项原则。

93、若没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果，也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。

94、因此，挖墙角来填补高层空缺是引致士气低落的主因，要知道，外授并不一定能解决问题，也不一定能增加企业的竞争优势。

95、          五、 沟通在人力资源管理过程中的作用            沟通，不论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，本身都是一种很重要的激励因素。

96、在美国总统轮船公司的每一天，每位员工都要靠有效而准确的沟通技巧来解决问题，完成工作，并满足顾客的需求。

97、            沟通占了日常工作和生活的大部分，以至于我们习以为常。

98、工作时，你可能到某人的座位去讨论一件事，打一个电话，发一封电子邮件，或参加一个会议。

99、沟通是每位员工共事方式的中心，也是使整个公司成为一家有效率公司的一件重要事情。

100、虽然，我们常讲到沟通的重要性，但是，我们很少想到使用有效的沟通技巧，以及如何能改进沟通技巧。

101、人际沟通很复杂，而且会受到文化甚至性别的影响。

102、例如，通过计划，说明谈话时的主题（定位），运用四种互相激励技巧──积极倾听，表示支持，征询意见，表达意见──以及作出总结。

103、这些互相激励的技巧也适应于解决歧见、作出反馈等有挑战性的场合。

104、  要做好绩效考核，有必要了解绩考制度的实施要点，才能有的放矢！　　　　明确企业当前的绩考必要性及绩考目标　　　　实际上，并不是所有的企业都需要系统的绩效考核制度。

105、没有绩考制度并不等于没有绩考功能，企业的薪酬、奖惩、晋升等各项制度都或多或少的涉及到员工的绩考问题，只不过，绩效考核制度是一个系统工程。

106、比如，有些企业针对特定部门责任人签订目标责任状，就是一个单纯的绩考手段，再比如，销售部门的业绩管理与薪酬结构已经很清晰的涉及绩考的内容等等。

107、　　因此，企业尤其是中小企业，应该先了解自己的管理情况，是否有必要纳入绩效考核管理体系。

108、绩效考核管理，就像做投资，它的实施需要大量的人财物力资源，而它的回报未必就能大过投入，未必能如意的推动企业管理。

109、　　当然还有一个关键的问题就是，企业确定推行企业绩效考核管理，应明确这么做想得到什么，即目的是什么。

110、　　目的的确认对于具体的绩考实施有指向性作用。

111、绩效考核可以是奖惩、对员工工作价值高低的确认、激励员工在工作执行中的主动性和有效性、选拔人才并为人才合理配置提供依据、促进部门或企业目标的达成等等。

112、企业应自问，我们的目的是什么？不明确目的是绩考体系考核失败的开始，没有一个可以所有问题都解决，所有目的都达成的绩效考核体系。

113、　　　　2、明确绩考对象　　　　不同的部门，不同的层级，不同的工作性质，甚至于工作时间的长短不同，都对绩考的成效有影响，因此，绩效考核要明确考核对象，并在透彻地了解。

114、　　一般来说，绩效考核也是循序渐进的，先试点后实现，先局部后全局，先绩效考核基础工作后正式实施。

115、对于中高层及部门责任人的绩效考核，通常以达成企业利润目标为导向。

116、　　对于中低层员工，能常以薪酬合理、激励员工、发现人才为目的。

117、　　　　3、绩考体系需建立在规范、清晰及合理的组织架构及职能设置之上　　　　显然，如果部门职能不清，部门间的边界职能模糊，岗位的职责不明，部门或岗位设置重叠，工作流程没有文件化确认，责任系统不规范等等问题，都会让绩考体系的构建没有适当的根基。

118、　　部门或岗位的职能与责任是绩考体系建立前必备完善的，否则，绩效考核不可能有成效。

119、　　　　4、向上看，部门绩效更关键　　　　在不少企业，绩考做到最后，变成只捏“软柿子”的形式管理了，眼光向下，只盯着管理部门和基层人员，这样的绩考没有任何意义。

120、对于以利润为中心的企业来说，绩考的关键点是与企业目标达成相关的绩效要素和相关核心员工。

121、　　企业必须关注那些“位高权重”“不好得罪”的企业中高层，他们或者关系到企业的核心竞争力或者是某职能部门的责任人，他们的绩效考核与评估工作越早走上轨道，企业也越早一点走上更加规范绩效的轨道。

122、　　　　5、多部门联合推行，关注财务第一手数据　　　　绩效考核关系到公司各部门的利益，因此，各部门的认同与参与非常重要；而由于任何部门或个人的业绩是相关联而不是独立的，也因此，需要掌绩考的相关数据，同样需要各部门的认同与支持。

123、因此，建议企业在推行绩效考核系统时，应建立由人力资源部牵头，由公司总经理或总经理委托人挂帅，财务、关键业务部门负责人参与的绩效考核小组来统一推行，人力资源部担当组织、协调和专业支持的角色。

124、　　特别要说明的是，必须关注企业财务的数据，因此财务部的参与非常必要。

125、　　　　6、绩考结果的处理　　　　绩考的结果怎么处理？处理得是否合理？直接关系到绩考的成败。

126、　　绩考结果的处理与绩考目的紧密相连，但是以下几种处理是必需的：某一周期的绩考结果必须与相应周期的薪酬挂钩；调薪或岗位晋升应充分考虑一年以上的综合性绩效考核结果；绩考结果的差异必须在管理层面上有相关的奖惩体现等。

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